藥都農村商業銀行銀行股份有限公司，位于“藥都”安徽亳州。亳州人口634萬、面積8522平方公里，均三比二于本地;盛產中藥材及名酒。譙城區為市區，人口165萬。2012年完成農商改制，對外品牌簡稱為“藥都銀行”。作為全國農村金融機構標桿銀行，并不算“大”，卻以“黑馬”姿態，二次轉型后以“創新、普惠”的戰略理念實現了規模高速、穩健成長和收益逆市上揚。亳州藥都銀行在公司治理、風險防控、產品創新、服務提升等方面值得在經歷當前疫情等多重危機沖擊之下的農商銀行借鑒學習。

　　一、順應大勢，迎難改制，奠定業務經營基礎

　　藥都銀行的近年經歷了2次改制：2010年7月改制為農合行，2012年11月改制為農商行，而前身為“譙城區信用聯社”。“農信社改制為農合行是生死救贖，從農合行改制到農商行再到二次轉型是脫胎換骨。關鍵在于適應大勢，下好先手棋”

　　和大多數農信社感受一樣：不良反彈、利差收窄、互聯網金融“攪局”，改制之前的譙城區聯社經營壓力陡然提升。譙城區聯社2009年度各項收入20233萬元，實現年度綜合利潤280萬元(這一年為某地災后重建第二年，重建契機下的大多數農信社終于實現扭虧增盈，利潤達到2755萬，與其驚人相似)，資產利潤率0.85%;股本總額7324萬元，僅有2家企業股東持股金額570萬元，其余均為自然人持股。重壓之下，譙城區聯社率先認識到農村金融機構改制之大勢所趨，農信轉型迫在眉睫。

　　而“是現在花小錢買藥，還是將來花大錢買棺材?”這個反問，甚至出現在2009年亳州市政府“要不要救譙城區信用社”的調研報告中。在經營困難期改制所面臨的壓力是巨大的，譙城區聯社在向農合行的改制中，由于社會影響力不高等原因，臨近最后一個月股本募集尚有3308萬元缺口(計劃募股總額達28800萬元)，而大多股東入股原因僅介于信貸關系。

　　在農合行的兩年運行時間里，由于政府的極力支持和自身管理機制的完善(政府支持主要包括：協調日均不低于2億元的財政存款，以及古井貢酒集團和國有建設投資公司的入股)，兩年后的2012年4月，各項指標遠超預期，農合行再次啟動了向農商銀行改制工作。最終募集股本總額達到68800萬元，老股本1∶1轉化，新股還成功按1∶1.6溢價發行，溢價部分對新老股東按照1∶1.278向新老股東派送。2年后再次改制的亳州農商行已是一股難求。

　　克服了重重困難，藥都銀行8年前的兩次體制改制，為其后期的戰略轉型、經營范圍擴展、信貸業務創新奠定了最根本的基礎。

　　二、依托“科技”創新，行“普惠金融”之道

　　改制農商行后的第二年初，藥都銀行邀請國內知名專家學者成立項目組，投入200多萬元，編制了《藥都農商銀行戰略規劃》和《藥都農商銀行轉型實施方案》，涵蓋了全民創業計劃、中藥材渠道金融、理財、互聯網金融等，從產品、服務、管理及隊伍建設等方面對藥都農商銀行未來5年的發展進行了全方位謀劃。

　　但因指標發展不明顯，便再次痛定思痛，于2014年5月啟動了《二次轉型升級方案》，將“創新發展”和“普惠金融”調整確定為核心發展理念。此后，基于互聯網的“兩個體系”、“兩個轉型”，標明了戰略大局——“建立普惠性金融服務體系”、“建立金融產品和科技開發相結合的創新體系”;“以電子銀行‘一覽子、組合型’營銷方式，實現客戶維護方式的轉型;以社區e銀行推廣、智能金融服務覆蓋、標桿網點建設，實現服務方式的轉型。” 自此，在科技支撐下的二次轉型，讓藥都銀行在零售金融市場得到了穩健、高速的發展，資產、負債、收益逆市上揚，轉型成效極為顯著。

　　(一)科技+普惠金融理念，顛覆“二八法則”。

　　“二八法則”曾被中外同行作為決策依據：銀行80%的利潤來自20%的重要大客戶，其余20%的利潤，來自80%的普通中小客戶。因此，小客戶無足輕重。但在經濟下行的大背景下，藥都銀行嘗試顛覆“二八法則”，相信中國農村金融有自己的規律，支農支小前景廣闊(該行和其他農商銀行一樣，近幾年形成的不良主要來源于大額客戶)。作為地方性小型商業銀行，藥都銀行充分認識和體會到在產品、系統等硬實力上根本沒能力和全國性大行競爭，“支農支小”的戰略定位必須要清晰，而要繼續發揮利用好幾十年積累下來的“人熟地熟、機制靈活、決策鏈短等”優勢，就必須以“科技”為依托，力行打造“互聯網+農村普惠金融”模式，從客戶的需求出發去滿足客戶體驗，從根本上升級服務水平和效率，才能從本質上實現“支農支小”，才能做到對80%普通中小客戶潛力的挖掘，而不再只是停留在口號。

　　(二)明星產品——“金農易貸”。

　　藥都銀行當前力推9大信貸產品，包括“金農易貸”、“稅融通”、“銀險樂”、“小微樂”、“商家樂”等等。其中“金農易貸”作為該行的明星產品不論從國家政策踐行、大數據時代迎合、客戶極致體驗還是市場競爭需要，都是藥都銀行的殺手锏，也必將成為其他農信機構效仿和必經之路。

　　“金農易貸”——是在整合省聯社數據下發的基礎上，借助亳州巿政府智慧城市建設平臺58家政府部門數據，創新推出的“金農易貸-全民雙創”項目。該項目以省聯社手機銀行和網銀為載體，實現了客戶足不出戶線上自助貸款申請、藥都銀行系統自動準入控制、自動評級授信、自動利率定價、自動風險預警、自助簽訂合同、授信后客戶自助借款還款，為農戶、商戶、其他消費群體、小企業主等客戶群提供50萬以下信用貸款的新型信貸模式。不僅落實了囯務院“大眾創業、萬眾創新”政策，還踐行了富農惠民的普惠金融路徑，更是迎合了“互聯網+金融”的時代潮流。

　　類比互聯網銀行，相同的是都在依托大平臺數據做業務支撐;不同的是純互聯網銀行對不良資產控制能力低下，而藥都農商行卻能繼續依托點多面廣的“傳統線下”作為輔助，包括上門信息核實、上門實地催收

　　(三)差異競爭——免費+高效

　　1.打造“免費銀行”。一是貸款方面：藥都銀行自2012年8月起取消抵押物外部評估環節，成立內部評估小組和評估委員會，免除客戶外部評估費用、抵押登記費用(貸款定價為：個人上浮30%即月息5.2、企業上浮70%即月息7)。二是結算方面：免除借記卡、網銀等46項收費項目，基本實現小微業務“零費用”， 每年為客戶節約各項業務手續費用1000多萬元。彌補在成本、系統、結算與大行的差距。

　　2.打造高效信貸服務。一是落實限時辦結制。按照產品類型，分別確定3、5、7個工作日的辦結時限，授信審批中心實行"5+2"工作制。二是獨特的貸審會審批機制。配備了兩套貸審會、貨審小組，保證貸審小組會隨時召開，800萬元以上的貸款每周至少兩次上會審批。三是架構清晰的分級審批�；鶎又�行存量貸款在不增加授信額度的基礎上200萬元以內僅需在支行內部完成無紙化審批。四是客戶經理實行輪休，保障信貸服務全年無空擋。目前客戶經理人均管戶已達到難以想象的1800戶、1.1億。

　　(四)民生領域——“惠民平臺”+“兩項工程”

　　1.惠民平臺。全面對接政府“我家亳州”網上辦事大廳的建設服務，直接實現各類民生服務的費用在線支付，并獨家鏈接“我要貸款”線上需求，同時對點開發“銀醫通”、“銀校通”等服務平臺。

　　2.兩項工程。一是自助銀行“村村通”。2015年啟動，計劃5年內實現自助銀行行政村全覆蓋，在居民集中點從快推進、從精管理，讓其他銀行望而卻步。二是手機銀行“戶戶通”。原計劃2020總戶數達到40萬戶，但在“金農易貸”產品的帶動下，2017年底已突破了50萬戶，日均交易達1.72萬筆、2.89億元。

　　三、科學考核，提升文化動力

　　薪酬考核體系在藥都銀行也經歷了不少折騰，也曾是內部管理的最大痛點。自2014年初，藥都銀行采用了廣州天維績效考核系統以來，目前已通過了初步建設、穩定應用、改進優化三個階段，各類考核維度多達130個，是一項龐大高效的信息工程。實踐經驗證明，藥都銀行的績效考核不僅能體現相對公平，還能實現有效平衡，對企業文化的提升至關重要，對該行戰略目標的實現舉足輕重。

　　1.以業績為主導。安徽省聯社對轄內法人機構的薪酬總額不做過細核定，基本按照凈利潤的20%進行核定，法人機構自行按照發展需要制定內部薪酬體系的自主空間較大。按照個人貢獻，同等崗位薪酬“最高的比最低的能多出兩倍”，激勵作用十分明顯。表現為：柜員不愿請假了，節假日主動上班，還爭做業務繁忙的窗口和網點;客戶經理更加積極“支農支小”。

　　2.不全以業績論英雄。一是對中后臺：由于工作內容難以量化，于是主要采用全員相互評測打分的方式進行考核，更多取決于“定性考核”。于是就出現了藥都銀行風控老總負責薪酬、人事老總跑市場的分工格局(該行市場部老總表述：我們行內部都不會在工作安排上相互推諉，幾乎沒這種現象，組織架構安排的只是基礎任務，前臺承擔后臺臨時工作是常態，后臺年輕干部承擔前輩職務也是常態!)其表現出來的是“后臺定性考核”所催生的內部運行的高度協調，不按套路分工卻打造出了一個全國標桿行。二是對前臺：支行行長的績效只有40%與經營業績掛鉤，一線營銷人員60%的績效由總行直接計付到人頭、40%由支行行長根據綜合表現做二次分配，門柜、信貸的管戶認定也需要行長和同事參與確認均加入了很多“定性”的考核維度。

　　3.系統建設要自主。系統建設雖為外包，但為了“讓鞋合腳”，藥都銀行在考核系統建設中全程參與指導和測試，自身投入精力達到整個系統建設精力的2/3。

　　四、本地農商銀行未來發展路徑探索

　　(一)堅守打造普商兼容的戰略定力

　　從當地經濟發展來看，作為成德眉資同城化的重要組成部分，什邡市即將迎來第二所高等院校;二繞、三繞、成蘭高鐵交通縱橫;工業產值占比大;山區旅游業發展勢頭洶涌;人均可支配收入達縣級中上水平，消費結構尚有較大優化空間，等等趨勢都告知農信人只要咬住“發展”不放松，終能撥得云開見霧明。

　　藥都銀行在經濟下行期獨立鰲頭的關鍵在于其對“二八定律”的顛覆性嘗試，即使目前市場信息仍不夠全面充分，但也能在一定程度上側面反映下行期的“小微”有效信貸需求仍然具有極大的挖掘空間，而且對系統性風險控制是有利的。因此，建設做小、做散的普惠性金融機構，在未來5-10年仍將大有可為，也將是農商銀行改革發展的必經之路。

　　(二)決心推動互聯網+金融的農信前瞻實踐

　　藥都銀行能夠在小微業務上搶占先機，主要在于搶占了政務服務的大數據平臺，并與過去物理網點建設的基礎實現了“線上+線下”的融合，從而在智能化金融服務的建設中，搶道反超了其他大行。只要解決了與客戶信息的對稱、順應了移動終端的應用趨勢、釋放了手工勞動的繁瑣，本地農商銀行也將如藥都銀行一樣迎來快速穩健發展的春天。

　　(三)堅持優化精細化考核和按勞分配

　　薪酬考核體系的建設不可能一勞永逸，均需要服務于各自的戰略和市場。但藥都銀行績效考核中：基于考核體系下的定性維度、前臺一線每天每人可實時查詢業績積分的時效性和激勵度、不斷完善和調整的考核信息系統建設，實為大多數農信社目前所急切需要的。

　　作為農商銀行，同樣的軌跡，相似的境遇，我們更當堅定改革之決心，相信改革所激發的潛能，能促進農信事業未來的長青發展。

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